Los Modelos y Sistemáticas Comerciales deben estar alineados 100% con la estrategia empresarial. Para ello, las funciones y tareas que recojan deberán ayudar a impulsar las KPI´s estratégicos que persiga la organización. Junto con ello, su despliegue debe estar sponsorizado desde el primer nivel directivo y acompañado de un Plan de Excelencia Comercial que contemple la adaptación de palancas de comunicación, incentivación, retribución…

Aunque es recomendable estar acompañado por alguna consultora especializada, involucra a los “referentes de cada rol” (no por sus resultados sino por su desempeño) en la construcción de las funciones, tareas y herramientas… empleando metodologías de Shadowing, Design-Thinking, Análisis Discriminantes… 

Por lo general los proyectos de Sistemáticas Comerciales se concretan en protocolos de cada una de las figuras de la red comercial que recogen funciones, tareas, periodicidades, herramientas… No definamos “el rol de Supermán como si desempeñara esa función” queriendo ser exhaustivos. Cuántas menos páginas y más concretos y alineados con la estrategia sean los protocolos, mejor.

Otro error recurrente es trasladar en las Sistemáticas que todas las funciones y tareas son igual de importantes. Nuestra recomendación es “priorizar – destacar” aquellas que realmente son críticas porque ayudan a la consecución de los objetivos. Se trata de identificar y priorizar los “momentos de la verdad” de cada función. En su desarrollo está la esencia de la consecución de los objetivos de cada rol.

No deben existir Sistemáticas iguales para un rol comercial sino adaptadas a cada tipología/perfil que se identifique de ese rol. Por ejemplo, el día a día de un gestor comercial de una sucursal (tienda, agencia, punto de venta…) de 3 personas no puede ser lo mismo que el de una de 10 personas. En el primer caso el peso comercial será menor al tener que cubrir entre el equipo todas las situaciones que se generen en el punto de venta.

En múltiples ocasiones concretamos qué debe hacerse, pero no cómo debe ejecutarse. Una adecuada definición de una Sistemática Comercial debe contemplar cómo queremos que sea cada “momento de la verdad” de la función.

Existe la tendencia (derivada de Proyectos Estratégicos) de definir de manera independiente las “iniciativas” denominadas Sistemática Comercial (vendedores) y Modelo de Gobierno (figuras que dirigen equipos de ventas). Estas iniciativas son dos caras de la misma moneda, configuran el Modelo Comercial, y deben tener máximo alineamiento. La experiencia y diversas investigaciones han demostrado que la implantación de Sistemáticas Comerciales sin la puesta en marcha de Modelos de Liderazgo Comercial (focalizados en seguir por comportamientos) conducen al fracaso.

Es imprescindible conectar la Sistemática con las herramientas CRM y de gestión de personas. Por tanto, será necesario hacer adaptaciones en las soluciones de gestión comercial que utilice la entidad del tipo Salesforce, Force Manager, Microsoft Dynamics… para recoger el desarrollo de la Sistemática con las herramientas.

Las herramientas de gestión anteriormente definidas deberían recoger en un Cuadro de Mando el seguimiento de los KPI´s claves de la Sistemática Comercial y el Modelo de Liderazgo Comercial de manera que se puede seguir permanentemente el desarrollo de las distintas funciones y tareas.

Como hemos señalada, tan importante como los Qué del Modelo serán los Cómos. Para ello es recomendable poner en funcionamiento una metodología de seguimiento o certificación de los mismos, que habitualmente no saldrá de las herramientas CRM ni de los CM. Por tanto, definamos una metodología, principalmente a través del Modelo de Liderazgo Comercial o de Implantadores, que chequee cómo se desarrollan cada uno de los momentos de la verdad.

Partiendo de nuestro Modelo del éxito comercial, que ayuda a mejorar la efectividad de las redes comerciales y a aumentar las ventas a través de la sistemática y el direccionamiento comercial, cada una de ellas trabaja sobre los siguientes aspectos:

Son los verdaderos dinamizadores de sus equipos y la correa de transmisión de la estrategia de la compañía. La función del jefe es uno de los aspectos más importantes que inciden en el nivel de compromiso y motivación de los equipos comerciales. Si los jefes fallan en su función, no pueden funcionar adecuadamente los equipos comerciales. Se debe verificar que emplean el tiempo necesario para realizar estas tareas y el modelo comercial debe establecer claramente cuándo, dónde y cómo tienen que hacerlo.

Esto es, priorizar una formación “aterrizada” en el terreno, que provoque cambios reales en la forma de hacer de las personas de la red comercial.  En dichos acompañamientos, el jefe comercial puede llevar él mismo el liderazgo de la reunión, formando en la práctica y con el ejemplo. También puede acompañar simplemente para observar el desempeño del comercial e indicarle luego puntos de mejora.

Dentro de esas actividades señalamos tres que son las más importantes: a) captación de nuevos clientes, b) fidelización de los actuales y c) venta de nuevos productos. Los comerciales deben realizar actividades tanto para la ampliación de sus carteras como para la retención de los clientes. Esto implica diferentes formas de encarar la actividad comercial: para la captación debe seleccionar prospectos, entender su negocio, plantear de forma muy ajustada la detección de necesidades para ajustar su argumentación comercial. Para fidelizar, debe establecer una estrategia de contactos relacionales y un seguimiento estrecho del nivel de satisfacción y nuevas necesidades que puedan ir surgiendo. En muchas ocasiones, los equipos comerciales se acostumbran a vender determinados productos y les cuesta mucho incorporar nuevos. El jefe de equipo debe verificar que no están cayendo en la inercia y la comodidad de vender siempre lo mismo.

Cuando hablamos del entorno nos referimos a muchos aspectos que inciden en el mayor o menor éxito de la comercialización o en la forma en que se debe realizar la aproximación a dicho mercado. Conocer en profundidad la competencia es una de las cuestiones claves. También las características de la demanda en la zona en la que están operando y otras cuestiones más de tipo “macro” como puede ser una etapa de mayor o menor crecimiento económico, etc.

Estas reuniones son tan importantes para el buen desarrollo de la función comercial que en los manuales dedicamos una gran parte a la preparación de las mismas. En las reuniones individuales se pondrá el énfasis en la evaluación del desempeño y en el desarrollo profesional del comercial. En las reuniones grupales, en el cumplimiento de objetivos del equipo, mejores prácticas, adaptación de las estrategias, etc. Es ideal que estas reuniones grupales sean participativas, para lo cual también debe entrenarse al jefe de equipo.