Las empresas se preocupan por tener un muy buen modelo comercial que garantice el éxito en la consecución de los objetivos de negocio. Efectivamente, cuando la empresa tiene desarrollado dicho modelo, los resultados son mejores y aumenta la satisfacción con el funcionamiento de todo lo que hace a la comercialización de sus productos y servicios. Pero en la mayoría de las ocasiones, esto no basta, hay que tener en cuenta que esté realmente implantado y que se siga al pie de la letra. A continuación, señalamos los aspectos más importantes que se deberá tener en cuenta para verificar que está funcionando correctamente.  

Efectivamente, no sólo es importante contar con un modelo comercial, sino garantizar que prácticamente todos los equipos lo siguen. En una palabra, que la sistemática comercial tenga una muy buena implantación.

También es necesario medir el desarrollo de las competencias comerciales e identificar las variables discriminantes para el éxito comercial de la empresa. Asimismo, es prioritario desarrollar acciones concretas para conseguir trasladar a la práctica los modelos y sistemáticas comerciales.

Los responsables del direccionamiento comercial de la empresa deben reflexionar y responder a las siguientes preguntas. Si la respuesta a cada una de ellas es positiva, el éxito en la comercialización, por lo menos desde el punto de vista de los aspectos controlables desde una función comercial, será positivo.

1. ¿Todas las personas del equipo comercial siguen los procedimientos establecidos en el modelo o sistemática comercial?

En muchas empresas hay comerciales que llegan con creces a sus objetivos sin seguir la sistemática comercial, e incluso se felicitan por ello. Desde la dirección comercial no suelen penalizar estos comportamientos porque, precisamente, hacen una importante contribución a la consecución de los objetivos del conjunto. Sin embargo, estos comportamientos son totalmente inconvenientes para la salud comercial de la empresa y para un buen funcionamiento del modelo comercial. Si no parece necesario seguir las pautas que el modelo fija para arrivar a los resultados, ¿por qué se van a preocupar por seguirlo el resto de los empleados? Si siguiendo no se producen los resultados deseados habrá que analizar los motivos, y, si fuera necesario, adaptar el modelo. Si no hay ningún modelo, no hay nada que cambiar ni mejorar, no se sabe por qué se llega o no a los resultados programados. Si el comercial “exitoso” a su estilo no sigue ningún procedimiento objetivable y parece más una cuestión de características personales, muy poco va a poder colaborar para hacer crecer al equipo transmitiendo sus prácticas exitosas. Por eso se debe insistir en la importancia de seguir los procedimientos, aunque a veces les parezcan cuestiones inútiles. Si ese fuera el caso, habría que modificarlo y hay que transmitir a los equipos que se está abierto a dicha revisión, pero siempre desde la experiencia con el modelo, no desde fuera del modelo.

2. ¿Planifican su actividad comercial?

El orden y la constancia con la que cada comercial realiza su actividad es esencial para producir resultados, y los equipos lo deben ver con total claridad. Cada comercial debe aplicar las directrices generales del modelo a su propia actividad, analizando su cartera, planificando visitas, estableciendo prioridades, organizando su propio calendario, etc.

3. ¿Las personas del equipo comercial, están suficientemente formadas para manejar un adecuado argumentario comercial para los productos y servicios de la empresa?

Las empresas están en constante cambio: incorporan nuevos productos y servicios, buscan nuevos canales de comercialización, trabajan fuertemente en la línea de la aportación de valor… ¿los comerciales siguen esos cambios? ¿tienen la preparación necesaria para adaptarse? ¿son flexibles y entienden el motivo de los cambios en los argumentarios o incorporan con facilidad nuevos productos y servicios? ¿de qué manera se puede lograr que entren en una dinámica de formación continua?

4. ¿Las personas del equipo comercial, saben adaptar las técnicas de venta a distintos perfiles de clientes y a los distintos tipos de productos y servicios que comercializan?

Las tendencias actuales en la función comercial apuntan a construir un vendedor que sea más un asesor del cliente que alguien que le quiere “colocar” sus productos y servicios sin atender a las necesidades que ese cliente tiene. Esa función de asesoramiento, o de venta consultiva y personalizada, requiere como paso previo que se definan diferentes perfiles de clientes en función de las características que estos tienen y que puedan ser relevantes para nuestro negocio. Cada perfil tendrá unas necesidades determinadas, se enfrentará a diferentes desafíos por parte del entorno y del propio desarrollo empresarial, habrá tenido diferentes experiencias con los productos y servicios que estamos comercializando, etc. Conocer en profundidad estas cuestiones le permitirá al comercial adaptar su discurso, la forma de contactar, buscar los argumentos más contundentes. Demostrarle al cliente que se es un excelente partner porque se conoce en profundidad la problemática de su negocio. Por otro lado, el comercial tendrá dentro de su cartera, clientes preferentes por su potencial de facturación, pero tampoco podrá descuidar al resto. Esto lo obligará a adaptar una forma de aproximación diferente para los distintos tipos de clientes aprovechando las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías que permiten tener una presencia con los clientes de una forma más masiva.

5. ¿Las personas del equipo comercial, se preocupan por conocer a sus clientes y ofrecerles los productos y servicios que puedan ser de su interés, realizando venta cruzada?

Comentábamos en el punto anterior que los comerciales debían realizar un esfuerzo de adaptación de sus técnicas de venta según el perfil de clientes de sus carteras, así como según los diferentes productos y servicios que comercializa la empresa. Aquí insistimos en la idea, pero centrándola en la venta cruzada. Es increíble que este tema siga siendo una asignatura pendiente en la mayoría de las empresas. Una vez que se conoce mucho al cliente, ¿se puede deducir que hay otros productos y servicios que le vendrían bien? Por ejemplo, algunos bancos, cuando observaban que algún cliente tenía descubiertos a menudo, le ofrecían una línea de financiación, o la disposición de un descubierto con aprobación previa y mejores intereses, etc.

6. ¿Las personas del equipo comercial, son proactivas y tienen contactos relacionales periódicos con sus clientes?

En toda sistemática comercial que se precie se especifica que se deben realizar contactos relacionales y no sólo contactos de pura venta. También se establecen rutinas para que el comercial sea proactivo y no espere a que los clientes sean los que contacten expresando una necesidad. Anticiparse a las necesidades es parte del credo comercial y tiene que ver con lo comentado antes respecto a conocer en profundidad a los clientes. Después de tantos años de insistir en este tema, sigue siendo una asignatura pendiente en la mayoría de los casos. Si esto es así en su empresa, ¿qué se debería hacer para que los comerciales cambien el chip?

7. ¿Sabe, el equipo comercial, escuchar y entender las preocupaciones reales de los clientes y gestionar adecuadamente sus quejas y reclamaciones?

Sabemos que es complicado lograr que un vendedor le dé prioridad a la escucha antes de desarrollar sus argumentos. Esto es así sencillamente porque es más fácil exponer lo que se está ofreciendo que empezar la relación con una batería de preguntas. Por este motivo, el comercial tiene que estar entrenado para llevar a cabo una aproximación de este tipo sin que parezca que se trata de un interrogatorio al que, seguramente, se negará el interlocutor.

La tendencia actual es que el propio comercial sea el que gestione las quejas y reclamaciones de sus clientes. Hasta ahora, el comercial se ocupaba de la venta y del seguimiento de la satisfacción y de la recogida de reclamaciones se ocupaba atención al cliente. Esto está cambiando y no sólo el comercial deber recibir y gestionar adecuadamente una reclamación, sino que tiene que hacer un seguimiento estrecho de la satisfacción de sus clientes con los productos y servicios que han adquirido.

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