Perfil de las personas comprometidas en la empresa española

Hace ya cinco años que Tatum y un equipo de profesoras1 de la Universidad Complutense de Madrid, diseñamos un modelo de evaluación y desarrollo del compromiso que parte de medir la experiencia que viven los profesionales y el impacto de dicha experiencia sobre el compromiso. Con la amplísima base de datos que hemos ido acumulando durante estos años, podemos responder a preguntas como ¿Valoran igual su experiencia empleado los hombres y las mujeres?¿Cómo valoran a sus jefes los profesionales de España?¿Cómo influye la antigüedad en el compromiso? ¿Hay diferencias entre las distintas generaciones?

Aunque el resultado final es un nivel de compromiso similar, la experiencia de los hombres y las mujeres en el trabajo es algo diferente.

Los hombres tienen una mejor experiencia con los jefes que las mujeres, y además, valoran mejor el reto que les significa su tarea. Recordemos que dentro de reto se incluye poder lograr éxitos profesionales, que el trabajo sea apreciado y reconocido. Las mujeres, en cambio, tienen una mejor experiencia con el espacio de trabajo y con los temas de conciliación. También tienen una buena experiencia con la formación que les brinda la empresa, que les parece adecuada para su desarrollo profesional. Por último, mencionan más que los hombres disfrutar en el trabajo y concentrarse a tal punto que el tiempo se les pasa muy rápido.

Esto parecería responder a un modelo de empresa “masculinizada” en la que los hombres realizan tareas más estimulantes que las mujeres y están más alineados con sus superiores.  Pero esta diferente experiencia no genera un compromiso diferente con la empresa por parte de hombres y mujeres.

La metodología TEE (Talent Experiential Engagement) que aplicamos segmenta a los empleados en Lovemarks, Convertibles y Desenganchados.  Las cifras de cada segmento son similares entre hombres y mujeres, con un ligero desenganche mayor entre las mujeres.

Las palancas que mejoran el compromiso, quitando los valores, que operan tanto en hombres como en mujeres, tienen estrecha vinculación con lo anteriormente visto: para los hombres una palanca con igual importancia es el reto que les represente su trabajo (en donde se incluye los éxitos profesionales, avanzar profesionalmente pero también sentir que influyen en los resultados y que su trabajo es reconocido por la empresa).

Para las mujeres, hay más aspectos que mejoran el compromiso aunque cada uno aporta sólo un poco de impacto.

Las empresas españolas brindan una experiencia empleado mejor a las mujeres en puestos base y a los hombres en puestos de dirección.

Cuando las mujeres acceden a puestos de dirección, su experiencia empleado es peor que la de los hombres.

Los mandos medios viven una experiencia empleado similar, con independencia de su género.

Las y los profesionales en España dan sólo un aprobado a sus jefes.

Los y las profesionales valoran la experiencia con sus superiores sólo con un aprobado. La valoración mejora entre las personas que ocupan puestos de dirección, en la generación babyboomer y los que llevan menos de tres años dentro dela empresa.

En este último caso, una vez pasada la “luna de miel” de los primeros años, empeora la percepción  de los superiores.

El género, en cambio, apenas marca diferencia a la hora de evaluar a los jefes.

Los lovemarks y los convertibles de la plantilla base valoran mejor a sus jefes. Cuando la dirección está desenganchada, los valora muy mal.

Ya dijimos que la generación boomer son los que mejor valoran a los jefes. La generación X la valora peor que la Y. Los desenganchados de la generación Z, son los que peor evalúan a sus jefes.

Los jefes no consiguen arrancar el motor del compromiso de sus equipos. Pero los líderes que dan la autonomía que requiere el trabajo y los que son capaces de entusiasmar a sus equipos enganchan más.

Para las mujeres, lo más importante en los jefes es que ayude al desarrollo profesional, mientras que los hombres señalan más que de autonomía. Que de autonomía es señalado por todas las generaciones, aunque los boomer agregan el desarrollo profesional. Los empleados de menor antigüedad valoran que el jefe escuche, en tanto que para los de más de tres años, que de autonomía es más importante. Para los mandos intermedios es más importante que sea un referente, mientras que la plantilla base señala la autonomía y el desarrollo profesional como rasgos que aprecian más en los líderes.

La experiencia empleado disfruta de un efecto “luna de miel” que desaparece a partir del tercer año en la empresa.

La experiencia de las personas recién incorporadas es mejor que la del resto de la plantilla. Es el llamado efecto “luna de miel”.

Durante los tres primeros años valoran mejor a los mandos, a los compañeros. También se interesan por las posibilidades de conciliación. Están más satisfechos con la remuneración, la sensación de desafío de las tareas y el reconocimiento interno.

Esta experiencia inicial positiva, en pocos años se ve empobrecida. Entre los tres y siete años de antigüedad se percibe peor la cultura, la estrategia de negocio, la remuneración, la formación y las opciones de desarrollo profesional. También se disfruta menos de las tareas.

Las personas que continúan en la empresa pasados los siete años vuelven a vivir una experiencia empleado mejor. Es este colectivo el que mejor valora la cultura de la empresa.

Cuando aplicamos el modelo TEE vemos que el porcentaje inicial de “enamorados” (lovemarks) desciende entre los que llevan entre tres y siete años y vuelve a recuperarse entre los que llevan más de siete años.  Éstos últimos tienen pocos convertibles, lo que significa que están más polarizados entre enamorados y desenganchados.

Identificarse con los valores corporativos fortalece el compromiso de todas las personas. A las veteranas, además, les importa que se trabaje en coherencia con ellos.

También engancha, aunque en menor medida, que el trabajo plantee retos interesantes. Y que sea apreciado por la empresa (hasta los siete años) y que influya en los resultados (a partir de los tres años).

Si quieres saber más sobre cómo medir el engagement lee el post: “¿Quieres medir el engagement de la fuerza de ventas? Aquí te presentamos nuestro modelo”

 

1 Gavilán, Avello y Fernández-Lores

 

A partir de la medición de compromiso se detectaron situaciones que era necesario modificar si se quería lograr incrementar el nivel del mismo entre los empleados. Si te interesa conocer dichas situaciones, alguna de las cuales puede que sea una situación que se produzca también en tu empresa, no tienes más que solicitarlo.

Sí, quiero que me envíen “Guía en 10 pasos para medir el engagement de los empleados aplicando nuestro Modelo Tee”Pulse aquí para descargar el documento.

 



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