Hay una estrecha relación entre lograr implantar un exitoso programa de experiencia cliente y el nivel de compromiso de las personas  que van a ser las responsables últimas de la concreción del mismo.

Según la empresa BAIN, una mejora en el NPS (net promote score) del empleado del 20%, genera una mejora del 75% del NPS del cliente. Recordemos que el NPS mide la satisfacción y vinculación tanto del cliente como del empleado mediante la medida en que unos y otros recomendarían a la compañía (bien para comprar, bien para trabajar en ella).

La implicación (compromiso) de las personas es uno de los elementos clave de la excelencia en la experiencia del cliente.

Para que exista esta implicación es indispensable que los empleados sean conscientesque el cliente está en el centro de las decisiones (de forma efectiva y real), y no sólo los empleados que tienen relación directa con los clientes sino todos los empleados de la compañía. Son múltiples las quejas de los empleados del front office respecto a los del back office ya que muchas de las decisiones de estos últimos y sus formas de hacer repercuten de forma muy directa en los clientes (un ejemplo claro son los departamentos de riesgos en banca o los de siniestros en seguros).

Esta condición, si bien es necesaria, no es suficiente, ya que en ocasiones puede parecer un concepto vacío para muchos empleados. En estos casos pueden sentir  que cuando tienen un conflicto con un cliente, la compañía siempre va a darle la razón al cliente aunque no la tenga, situación que viven como injusta. Esto ocurre cuando no hay un verdadero trabajo en la línea de experiencia cliente en la que el empleado ha formado parte: no son suyas las preocupaciones por solucionar el conflicto de la mejor forma posible,  como parte de un proyecto más global de experiencia cliente.

Por otro lado, hay que transmitir e implantar un verdadero enfoque de experiencia cliente que no es mera satisfacción del cliente o ausencia de conflictos, sino que es sorprender, adelantarse a lo que el cliente puede necesitar, diferenciar a la empresa de su competencia, ser algo único.

La aportación de los empleados en el diseño de procesos que generen esos impactos en el cliente es crucial y altamente beneficioso, no sólo para el propio diseño sino  para que no se produzcan conflictos o para que, si se producen, se solucionen con satisfacción para ambas partes. Un buen recurso es que los empleados se coloquen en la situación de clientes y, por supuesto, la participación en el diseño mediante talleres de co-creación.

Si la empresa está enfocada al cliente y a la mejora de su experiencia, todos los programas de formación deben incluir este aspecto en su desarrollo, así como los programas de incentivación.Incluso debería también ser un requisito en la selección de las personas de la empresa.

Sin embargo, tal como indican en el informe sobre la madurez de la experiencia cliente en España realizado por la Asociación DEC y BCG, “es lo menos desarrollado en España ya que realizar un cambio cultural en toda la organización requiere un esfuerzo importante”.

También este mismo informe nos dice: “Las mejores prácticas cumplen varios requisitos que las diferencian del resto. En primer lugar, tienen una estrategia clara y un área dedicada de Experiencia de Cliente, con recursos y visibilidad suficientes como para realizar mejoras con agilidad. Estas empresas consiguen un gran compromiso por parte de sus empleados, involucrándolos junto a los clientes en sistemas de mejora de la experiencia”.

Algunos ejemplos: EVO ha conseguido que los propios empleados participen en la generación de ideas. Ha creado grupos transversales integrados por empleados de diversas áreas y que no necesariamente interactúan con el cliente, quienes han aportado ideas para concretar iniciativas de mejora de la Experiencia de Cliente.

En Kiabi, más de 400 empleados han participado en un proyecto para la mejora de la experiencia de empleados y clientes. Además de la sensible mejora de sus resultados de ventas, ha aumentado el orgullo de trabajar en Kiabi.

En Mercadona, los propios empleados participan en las ideas de nuevos productos, detectando nuevas necesidades y la empresa considera que en gran medida el éxito de dichos productos está dado por la participación de los empleados y de los clientes en el proceso.

La participación de los empleados en el diseño de la experiencia cliente, produce a su vez, una gran mejora de su propia experiencia. En todos los estudios que se vienen realizando, las demandas de los empleados se centran en aspectos que se ponen en juego en estos procesos de construcción de la experiencia cliente:

• Tener conocimiento y mayor participación en las decisiones de la empresa.
• Que se facilite que puedan desarrollar su función con formación, herramientas, permitiendo que se expresen sus opiniones, dando feedback de los progresos.
• Con incentivos y reconocimientos que tengan un funcionamiento transparente.
• Que los esfuerzos se traduzcan en beneficios tangibles.

Para que la experiencia empleado y la experiencia cliente vayan de la mano, el área de RRHH tiene que tener participación en el proyecto de experiencia cliente, independientemente que lo lidere el área de marketing o la dirección general.  Y esto no parece ocurrir (tenemos el dato de que sólo en un 2% de los casos el proyecto de experiencia cliente lo lidera RRHH pero no sabemos en qué % participa, aunque no lo lidere. Según nuestra experiencia nos tememos que será también un muy pequeño %).

• Se debe gestionar la experiencia de los empleados durante los diferentes momentos de la verdad que se hayan detectado como críticos para la motivación y el compromiso.
• Con una gestión global e individualizada que ayude a la generación de una experiencia positiva.
• Para cambiar la relación con los empleados es probable que muchas compañías tengan que iniciar procesos de cambios (de procesos, de construcción de valores, etc.)
• Según el estudio realizado por IBM (23.000 entrevistas en 45 países – The Employee Experience Index), una buena experiencia empleado correlaciona positivamente con:
  • Altos niveles de desempeño (medidos por las respuestas que han apuntado que los últimos meses han sido muy productivos, los trabajos terminados a tiempo y con un alto estándar de calidad).
  • Más motivación para ir más allá de las responsabilidades básicas de su trabajo, dispuestos a aplicar esfuerzos extra.
  • Menos intención de abandonar la compañía.