¿Necesitas implantar nuevas formas de hacer en tu red comercial?

Es más fácil diseñar una nueva sistemática comercial que lograr que los equipos comerciales la asuman y la lleven a la práctica.

Esta es la mayor preocupación que tienen actualmente las empresas. Para garantizar el éxito en el despliegue y la comunicación de las nuevas formas de hacer, os contamos cuáles son las diez claves para el éxito.

 DIEZ CLAVES DE ÉXITO

1. Apliquemos la táctica de la “lluvia fina”, no del chaparrón.

Estos proyectos deben calar realmente en la organización y esto no se consigue de la noche a la mañana. No basta sólo con una instrucción, un manual o un curso de formación. La organización debe ir recibiendo impactos permanentes de los diferentes elementos hasta que vayan siendo asimilados. Por este motivo, en tatum se diseñan píldoras formativas para darle continuidad a los talleres presenciales, en formato vídeo para cada una de las rutinas que se quiere implantar. También se utilizan piezas de microformación a las que se accede también desde móvil y tablet, para facilitar la traslación al puesto de trabajo de las rutinas entrenadas.

2. No tratemos de abarcar más de lo que se puede hacer de forma eficaz. Recuerda que “el que mucho abarca, poco aprieta”

El modelo de actuación debe desgranarse en pequeños cambios. No deben modificarse todos los aspectos de una vez. Deben irse incorporando nuevas funcionalidades o hábitos y cuando estén asimilados introducir otros.

3. Más vale convencer que vencer.

No hay que “imponer” los cambios. Se trata de conseguir que la red comercial los adopte por lo que le aportan. Un recurso fundamental para que el equipo comercial los asuma como propios es haber contado con personas de la propia red a la hora de definir y concretar el nuevo modelo. Es lo que llamamos un enfoque de co-creación. Otro recurso utilizado para “convencer” a la red de que seguir la nueva sistemática no es una pérdida de tiempo, es mostrar los resultados que se obtienen cuando ésta se aplica. Para poder hacer esto es necesario tener muy ajustados los sistemas de medición que demuestren que cuando se sigue el modelo comercial en una proporción elevada, los resultados comerciales mejoran. 

4. No vale el café para todos

La mayoría de las empresas tienen diferentes productos y diferentes clientes que requieren que se los atienda de forma específica. Partiendo de un modelo común, se suelen realizar adaptaciones para estas realidades diversas. Esa adaptación de la sistemática también se realiza en función de las diferentes zonas de actuación, de las características de los diferentes equipos comerciales, de los recursos de que se dispone…

También se está extendiendo entre las empresas la idea de que, aunque se tenga un modelo común, se debe dar grados de libertad al comercial para que establezca una relación personalizada y de confianza con el cliente.

5. El camino más corto es el vertical

Es evidente que un proyecto de cambio del modelo comercial debe ser impulsado por los más altos directivos para que pueda realizarse. Pero se debe trabajar con todas las figuras de la red.  Toda la cadena de mando debe cambiar la forma de hacer para que el modelo comercial se implante de forma efectiva.

6. Cambia las formas de dirigir

Los responsables comerciales son claves para una implantación exitosa. Deben cambiar sus propios hábitos de trabajo: ya no es suficiente con que controlen la medida en que sus equipos cumplen con los objetivos comerciales designados, ahora también deben hacer seguimiento de los comportamientos de sus equipos. Hay otros objetivos como la fidelización de los clientes, la satisfacción, el afianzamiento de la relación, que deberán controlar tanto como los aspectos cuantitativos. Pero además tiene que dar feedback positivo a sus equipos, que los ayude a mejorar. Por este motivo decimos que más que un “jefe” (a la vieja usanza), debe ser un “coach”.

7. Cambia las formas de retribuir

Está claro que si se quiere que la red comercial realice una serie de actividades que no están directamente relacionadas con la venta a corto plazo (aunque sí a largo, pero de esto tendrán que convencerse) o fijar nuevos objetivos que van más allá del volumen de ventas, como la venta cruzada, el aumento de la vinculación, el nivel de satisfacción del cliente, la fidelización de los clientes, el grado en el que está gestionada la cartera, deberán incentivarse, tal como se hace con la consecución de objetivos. El sistema de retribución variable se debe revisar teniendo en cuenta estos aspectos.

8. Forma, forma y forma

Es necesario entrenar a la red en los nuevos conceptos y herramientas (conocimientos) pero deberá ir acompañado de un entrenamiento en las habilidades que requieren las nuevas funciones y también de una formación en actitudes (conseguir que se quiera cambiar).

9.Pon las herramientas al servicio del modelo.

Las herramientas (CRM/BUSINESS INTELLIGENCE) deben soportar la sistemática definida para facilitar la tarea de la red.

10. Mide los niveles de implantación

Es indispensable monitorizar el desempeño de la red en las nuevas formas de hacer. De esta forma podremos, además, identificar las mejores prácticas para aprender de ellas. No todas las empresas cuentan con las herramientas necesarias para hacer este seguimiento, especialmente respecto a supervisar el desempeño de los responsables comerciales. Por ejemplo, hay dificultad en controlar si los responsables realizan o no las reuniones que están estipuladas en la sistemática comercial. Se tendrán que adjudicar los recursos necesarios para desarrollar las herramientas que se necesiten para verificar los niveles de implantación.

Con el objetivo de ayudar a los equipos comerciales a evaluar su fuerza de ventas e identificar errores y aciertos, tatum lanzó a principios de junio Sales Diagnosis’, una herramienta gratuita que permite elaborar un autodiagnóstico del departamento de ventas de una empresa mediante respuestas a preguntas estratégicamente pensadas gracias a la experiencia en consultoría comercial de tatum.

Pinchando más abajo, podrás acceder a dicho diagnóstico y analizar, por ejemplo, por qué no se consiguen los resultados que se esperan y cómo pueden mejorar, o simplemente saber si se está haciendo todo bien en lo que respecta al funcionamiento comercial de la empresa.

 

 



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