En palabras de Mosley, “en el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia, y la competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que tengan para atraer, retener y desarrollar el talento”.

En este nuevo entorno, el compromiso de los profesionales con su empresa es esencial, porque como dicen Sharma & Patterson: “sin profesionales comprometidos es difícil tener clientes satisfechos”. La clave es avanzar en el ámbito empresarial hacia una “cultura de compromiso” mutuo entre la empresa, a través de la experiencia de empleo que facilita, y el profesional, a través de la eficiencia de su desempeño.

El compromiso organizacional tiene que ver con la identificación de la persona con la organización en la que trabaja, con que los objetivos de la organización y los objetivos individuales estén alineados, con los vínculos afectivos que mantiene con su empresa.

Hoy sabemos que el compromiso es el gran dinamizador de la conducta y, por ello, los patrones de comportamiento deseables en las organizaciones (alto desempeño, asunción de responsabilidades, conducta extra rol…), suelen ir precedidos de un alto nivel de compromiso. El compromiso es el motor para la competitividad a largo plazo: “una plantilla comprometida es, junto con la marca, el gran activo intangible en las empresas del siglo XXI” (Dolan, Schuler y Jackson).

¿Y cómo se puede mejorar el compromiso? El compromiso es un constructo sobre el que no se puede actuar directamente para modificarlo: es necesario identificar previamente las variables antecedentes, las palancas que influyen en él, para definir actuaciones o iniciativas que las mejore y mejoren, indirectamente, el compromiso.

Pero, es habitual que las organizaciones diseñen y pongan en marcha varios proyectos o iniciativas “aislados”, que no suelen están adecuadamente alineados y coordinados desde un “centro de mando”.

Por alcanzar el éxito en el enfoque de toda la compañía hacia el compromiso, es vital definir e implantar una “oficina de proyectos”, con unas metas, una hoja de ruta y unos indicadores de seguimiento de la marcha de los proyectos, que aseguren su adecuada gestión, coordinación y control.

Con esta información, el “centro de mando” puede tomar las decisiones estratégicas oportunas, priorizar objetivos, definir un marco de comunicación de la estrategia de compromiso y orientar las actuaciones de los managers, como impulsores del compromiso de sus equipos.

La comunicación es uno de los ejes fundamentales de la estrategia de compromiso, por lo que se hace imprescindible crear un marco de comunicación, que pueda ser declinado para el conjunto de iniciativas de compromiso, y que sirva a los managers como herramienta de gestión del compromiso de sus equipos.

Los managers son el elemento clave para el alineamiento con la estrategia de compromiso, ya que gestionan a los equipos y trabajan directamente con ellos. Es imprescindible trabajar con ellos los comportamientos que deben desplegar para desarrollar el compromiso de sus equipos, y en cómo trasladar de forma óptima los mensajes de comunicación.

Finalmente, los proyectos e iniciativas revierten en la plantilla, de quien se busca la mejora de su compromiso. Por tanto, es imprescindible recoger periódicamente y en momentos clave sus opiniones y valoraciones, con herramientas de escucha activa permanente que, cerrando un círculo virtuoso, retroalimenten al “centro de mando” a la hora de tomar decisiones, facilitándole información sobre la eficacia de cada proyecto y si se están alcanzando los objetivos estratégicos o se están produciendo desviaciones inesperadas.

Por supuesto, estas herramientas de escucha deben también permitir identificar y ponderar periódicamente el impacto de las palancas del compromiso, a modo de “termómetro del compromiso”.

De una forma gráfica y esquemática, necesitamos un “cerebro”, que procese la información, tome decisiones y guíe las acciones de la estrategia de compromiso; necesitamos unos “ojos”, que proporcionen la visión global y hagan el seguimiento de los proyectos; unos “oídos”, que nos permitan escuchar y entender cómo está percibiendo la plantilla la estrategia de compromiso; una “boca” que transmita los mensajes del marco de comunicación y, por último, necesitamos unas “piernas” que movilicen a toda la organización, con su influencia sobre la plantilla.