cinco errores frecuentes que cometen las empresas con sus sistemáticas comerciales

En los últimos años, desde tatum, venimos colaborando con grandes empresas de diferentes sectores en proyectos relacionados con la definición, medición, calibración de sus Sistemáticas Comerciales y de forma recurrente observamos Cinco errores frecuentes (para ser honestos, muchos cometidos por las propias consultoras que trabajamos en estos proyectos):

El efecto Superman. Por regla general los proyectos de Sistemáticas y Metodologías Comerciales se concretan en la definición del rolde cada una de las figuras de la red comercial, definiendo funciones, tareas, periodicidades, herramientas… ¿Y cuál es el error? Que se lo define como si fuera un Superman el que desempeñaría esa función: se pretende ser exhaustivo en definir todas y cada una de las posibles tareas (no reales ni prioritarias) que podría desarrollar un individuo que desempeñe esa función. Parece que el tamaño sí importa en los protocolos, cuántas más páginas tenga el manual más satisfecha estará la organización. 

Todo es importante. Además de haber concretado de manera amplia de rol, otro defecto recurrente es trasladar que todo lo definido es igual de importante. Esté en la página 1 ó la 50 del manual, tenga que ver con tareas críticas o esté relacionado con trabajos de bajo valor que se desarrollan puntualmente. La recomendación aquí es “priorizar – destacar – semaforizar” aquellas funciones y tareas que realmente son críticas de la función porque impactan directamente en la consecución del negocio. En línea con el concepto que viene del “marketing de clientes”, se trata de identificar y priorizar los “momentos de la verdad” de cada función. En su desarrollo está la esencia del rol. 

El café para todos. Otro de los grandes problemas es definir los roles de manera “uniforme” para la misma figura en toda la red comercial cuando existen realidades diferentes. Así, el día a día de un director de una sucursal (tienda, agencia, punto de venta…) con tres personas a su cargo no puede ser igual que el de una de diez personas. En el primer caso el peso comercial será muy alto simplificándose las tareas de gerencia, mientras que en el segundo la clave será dirigir el equipo para que consigan los objetivos. Por tanto, no deberá existir una Sistemática para toda la red comercial sino para cada una de las tipologías que se identifiquen.

Desconexión con el Modelo de Gobierno. Ahora existe la tendencia (derivada de muchos Proyectos Estratégicos) de definir de manera independiente las “iniciativas” denominadas Sistemática Comercial (vendedores) del Modelo de Gobierno(figuras que dirigen equipos)

Estas iniciativas son dos caras de la misma moneda, configuran el Modelo Comercial, y deben tener máximo alineamiento. El modelo de Gobierno debe impulsar la Sistemática comercial por lo que su definición e implantación debe realizarse de manera conjunta. 

Y, por último, señalamos el error de medir “supuesta” implantación del modelo comercial únicamente a través de KPI´s comerciales que se extraen de los CRM´s (visitas, porcentaje de oportunidades gestionadas, ratio de éxitos…). Cuando sólo medimos así el éxito de una sistemática se demuestra a la organización que:

Lo importante es hacer tareas, no cómo hacerlas. Ello lleva a que muchas organizaciones hayan identificado que se termina “engañando” al sistema poniendo el “check” en las tareas, estén realizadas o no.

Hay un buen número de tareas de las sistemáticas (incluso momentos de la verdad) que no se recogen en los sistemas de gestión.

La implantación solo se mide en el último nivel de la red comercial y no en toda la cadena de mando, cuando para que un modelo se implante es fundamental cambiar las formas de dirigir. 

Si consideras que tu organización está en alguna de estas situaciones deberías tomar medidas al respecto.

 



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