Experiencia de empleo diferencial = Experiencia cliente diferencial

Experiencia de empleo diferencial = Experiencia cliente diferencial

Hace unos meses, la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente (DEC) editó un white paper titulado “Implicación de las personas. El empleado como primer embajador de la marca”, en el que defiende que para lograr una experiencia cliente diferencial y unos buenos niveles de desempeño se requiere del compromiso de todas las personas de la organización, no sólo de las que tienen relación directa con el cliente (e incluso de las que no son parte de la organización: proveedores, socios tecnológicos, canal de distribución, etc.). Y dicho nivel de compromiso empieza con una experiencia de empleado muy satisfactoria.

En línea con ello, en noviembre de 2015, LID editorial publica “50 casos de éxito en experiencia de empleado”, con una breve descripción las actuaciones de los departamentos de RRHH de otras tantas empresas, agrupadas en 21 categorías, como comunicación, conciliación, cultura, engagement, liderazgo, reconocimiento o valores.

Desde hace años, tatum viene incorporando a las prácticas del área de recursos humanos algunos conceptos traídos del marketing, y uno de ellos es el de experiencia cliente. El marketing experiencial supone que la empresa, además de un proveedor de productos y servicios, debe convertirse en un proveedor de experiencias dignas de ser contadas.

La clave es cuidar al máximo cada momento de la verdad, cada contacto de valor del cliente con la empresa, para mejorar el vínculo emocional del cliente y fidelizarlo y que lo que encuentra al relacionarse con la marca difícilmente lo pueda encontrar en la competencia.

Con el mismo criterio, para mejorar el vínculo afectivo de las personas con sus organizaciones, es decir, para mejorar su compromiso, las empresas tienen que ofrecer una experiencia diferencial de empleo a sus plantillas, porque tener una experiencia emocional con la marca empleadora es la base del compromiso y, como consecuencia, de la mejora de la productividad y de la retención del talento.

Para ello, lo primero es conocer la experiencia de empleo de la plantilla y su nivel de compromiso. El Modelo TEE© (Tatum Experiential Engagement), desarrollado por tatum y la U. Complutense de Madrid, evalúa 12 dimensiones de la experiencia laboral que “viven” los profesionales:

  • los valores corporativos y la estrategia de negocio,
  • el rol del líder y la relación con los equipos,
  • el espacio de trabajo,
  • la conciliación con la vida personal y la oferta de valor (remuneración),
  • la oferta formativa y de desarrollo profesional,
  • la sensación de desafío o de reto de las tareas,
  • la sensación de disfrutar haciéndolas y de concentración durante su ejecución, y
  • la sensación de estabilidad laboral o seguridad.

Pero, no nos podemos quedar ahí (como hacen las encuestas de clima): necesitamos medir el nivel de compromiso de la plantilla (con una escala validada a tal efecto) y, finalmente, tenemos que identificar qué dimensiones de la experiencia impactan con más fuerza sobre el compromiso (ejercen como palancas del mismo) porque, mejorando la experiencia con estas dimensiones conseguiremos aumentar el compromiso de forma más inmediata.

Pero, ¿por qué últimamente las empresas estamos empeñadas en conocer y mejorar el compromiso de nuestras plantillas? Volviendo al white paper de la Asociación, solo dos datos: 1) un compromiso superior al 65% genera un 22% más de resultados, y 2) empresas con niveles altos de compromiso tienen resultados 3 o 4 veces mejores que la media.

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