EL CÍRCULO VIRTUOSO DE LA EFICIENCIA COMERCIAL (II)

EL CÍRCULO VIRTUOSO DE LA EFICIENCIA COMERCIAL (II)

 

Este es el segundo post sobre la definición e implantación de un Modelo de Excelencia Comercial

 

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En el anterior post reflexione sobre la importancia de diseñar un Sistema de medición global de la Efectividad Comercial que incluya la variable cualitativa desempeño comercial como un driver fundamental para evaluarla. En este nuevo post voy a reflexionar sobre otro de los elementos que considero importante definir dentro del modelo de excelencia comercial:

ADAPTARSE AL ENTORNO: Identificación del Mercado y Clientes

La mejora de resultados comerciales lleva aparejado en numerosas ocasiones de una optimización de la red de ventas con estrategias comerciales del tipo “go to market”. Este tipo de enfoques lleva aparejado al menos tres tipos de objetivos:

  • Definición de una actividad comercial sistemática, organizada y eficaz que garantice la consecución recurrente de objetivos de negocio por tipología de cliente.
  • Diseño de una gestión óptima de la relación con los clientes definiendo claramente la relación durante cada una de las fases del proceso de venta (prospección – contacto – entrevista – seguimiento)
  • Establecimiento de un estilo común en la gestión de personas y equipos comerciales que maximice los roles dentro del modelo comercial establecido.

 

Nadie cuestiona que los comerciales, son la base para la consecución de los objetivos de cualquier organización. Solo a través de las personas y de los equipos comerciales se puede construir los modelos de eficiencia comercial pero para ello, es fundamental que tengan las habilidades comerciales adecuadas y un modelo óptimo de de relación comercial que facilite detectar las oportunidades de negocio poniéndolas en marcha en las situaciones adecuadas:

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En definitiva, los proyectos “go to market” deben conllevar el diseño e implantación de modelos comerciales basados en la especialización por perfiles: la carterización de clientes.

Para su implantación debemos considerar al menos los siguientes elementos:

 

  • La gestión carterizada no significa repartir sin más los clientes del punto de venta entre los vendedores para realizar una acción comercial proactiva.
  • La carterización es la identificación de grupos de clientes de máximo valor para el punto de venta, con el objeto de repartirlos entre los vendedores susceptibles de gestionar carteras, para su tratamiento específico, particularizado, personalizado, de forma permanente.
  • El resto de clientes del punto de venta podrá repartirse entre los comerciales para mejorar su atención en el punto de venta, si bien no formarán parte de dicho tratamiento relacional.
  • La carterización, además, postula quién debe actuar cuando un cliente que forma parte de una cartera entra en el punto de venta o es objeto de una venta (siempre y cuando sea posible). Para el resto de clientes no carterizados, no se define estrictamente dicho protocolo.

Así pues las claves en la gestión carterizada las podríamos clasificar en la siguiente tipología:

Conocimiento necesidades cliente
  • Mantener contactos proactivamente realizando llamadas/visitas periódicas con los clientes asignados.
  • Analizar y conocer el “perfil de cliente” buscando recoger además de la información interna la información clave que define el comportamiento de cada cliente (empresas con las que trabaja, potencial, fechas clave, relaciones, etc).
Conocimiento oferta de la Organización
  • Conocer la oferta de nuestra empresa y cuáles son las ventajas y desventajas de éstos frente a la competencia para llegar a posicionarnos como la “mejor opción para el cliente”.
  • Conocer y manejar los recursos que proporciona la organización como apoyo en la gestión.
Servicio diferencial
  • Atender a los clientes carterizados con un “servicio personalizado” y diferencial
  • Sorprendiendo y anticipándonos a las necesidades.
Orientación a Resultados
  • Revisar y seguir permanentemente la evolución de cada cartera y la consecución de las metas individuales.
  • Apoyo a la consecución de los objetivos del punto de venta así como a la actuación del resto los gestores comerciales.

 

Una de las fases más importantes a la hora de definir la red de vendedores especialistas en la referente a definir la dimensión y distribución adecuada de los gestores comerciales a implantar por los diferentes perfiles de clientes carterizados. Para ello debemos contemplar el potencial comercial de los gestores especialistas (evaluación de competencias), su experiencia comercial (tipo de clientes, resultados alcanzados, etc) y tener siempre en cuenta las perspectivas de negocio que se planteen tanto en el corto como en el largo plazo. No es lo mismo contemplar un proyecto “go to market” cortoplacista que proyectos donde debe arañarse cuota de mercado a la competencia por lo que el dimensionamiento de la red de especialistas debe estar alineado con un plan de negocio realista en base al potencial de mercado y nivel de competidores.

 

 

 

Para finalizar el modelo cabría abordar la parte de co-diseño funcional de los especialistas comerciales:

 

  • Definición del roles comerciales tipos
  • Identificación de perfiles profesionales
  • Guías de actuación por perfil (funciones, tareas, herramientas, etc)
  • Modelo de seguimiento comercial (reuniones, comités…)

 

Finalmente para una adecuada implantación de un modelo “go to market” debemos contemplar su formación utilizando para ello la definición de guías comerciales de actuación en base a comportamientos comerciales predefinidos para cada figura comercial definida dentro de la estructura organizativa (jefe comercial, gestor, asesor, etc).

 

Por ultimo, no me gustaría terminar sin recordar que dentro de las estrategías “go to market” la definición clara del nivel de servicio a los clientes, el tamaño de las carteras de los gestores, afectan también al diseño de la red especializada. Recordemos que el enfoque del diseño es orientado al mercado, por lo que la inclusion de indicadores de servicio al cliente es un elemento clave para construir un modelo de de excelencia.

 

¿ Tu modelo de estrategia “go to market”, contempla todos estos factores. Revisar el modelo y hacer un audit comercial es un buen comienzo para identificar las mejoras que permitan a la organización ser un mejor referente en el mercado.

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