EL CÍRCULO VIRTUOSO DE LA EFICIENCIA COMERCIAL (I)

EL CÍRCULO VIRTUOSO DE LA EFICIENCIA COMERCIAL (I)

 

Recientemente reflexioné en un post en el blog de RR.HH y Personas sobre la relación existente entre Talento y Esfuerzo como fórmula para construir el camino de los buenos resultados empresariales. En ese post identifiqué, los cinco aspectos que considero más relevantes en la construcción de un modelo de excelencia en resultados. Para reflexionar sobre ellos, me comprometí a escribir sobre cada uno de ellos en posteriores post y este será el primero de ellos.

Para centrar el asunto, recordemos el gráfico donde detallaba los cinco elementos que conforman lo que denomino el “Círculo Virtuoso de la Eficiencia Comercial”:

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GESTIÓN POSITIVA: Medición global de la Efectividad Comercial
ADAPTARSE AL ENTORNO: Especialización Comercial
NO PONERSE BARRERAS: Motivación
SER PERSEVERANTE: Constancia en el Largo Plazo (Compromiso)
ORIENTARSE AL CLIENTE: Implantación de la Experiencia Cliente

 

El factor Orientarse Cliente está ampliamente desarrollado por mi compañera Cecilia Denis en anteriores post en este blog de Transformación Comercial y les animo a que los lean con detenimiento pues en ellos descubrirán importantes elementos a contemplar cuando se quiere desarrollar la experiencia cliente como elemento estratégico dentro de la eficiencia comercial. Por ello, me voy a centrar en reflexionar los restantes factores que iremos desarrollando en varios post.

LA GESTIÓN POSITIVA: Medición global de la Efectividad Comercial

Hay una tendencia generalizada en las organizaciones a focalizar la medición de la efectividad comercial en los resultados de negocio. Con este sistema de medición el dicho de “no es oro todo lo que reluce” se repite porque lo que prevalece es el corto plazo concretado en el QUÉ se consigue con independencia del CÓMO se consigue. Considero que debemos dar un paso más a la hora de mejorar los sistemas de medición comercial incluyendo también la variable cualitativa como driver complementario para medir la Efectividad Comercial. En este sentido, es importante incluir factores relativos al “Desempeño Comercial” considerando tanto lo que el gestor comercial hace como lo que el jefe del equipo comercial realiza dentro de su role como mando. Solo infiriendo la medición de variables cuantitativas con variables cualitativas contemplaremos verdaderamente el concepto de la Gestión Positiva de la Efectividad Comercial al evaluar tanto la consecución de resultados (facturación, rentabilidad, captación de clientes…) integrándolo en un indicador global de “resultados de negocio” (Índice de Resultados Comerciales):

  

 

Por otro lado, calcularíamos el indicador global de “barómetro del desempeño comercial” compuesto por un lado de la valoración de la ejecución del proceso comercial, es decir, el Rendimiento Comercial:

  • Conocimiento técnico de la oferta comercial de la empresa
  • Venta adaptativa: capacidad comercial para cubrir todas las necesidades del cliente
  • Capacidad de trabajo en equipo de los gestores comerciales
  • Planificación comercial: herramienta base de la proactividad comercial
  • Presentación comercial o venta de calidad al cliente
  • Atención al cliente: resolución de dudas, manejo de objeciones, servicio postventa …

y por otro, de la valoración de la calidad en la dirección y gestión del equipo comercial, es decir, el Liderazgo Estratégico Comercial:

  • Seguimiento de la actividad comercial: sistemática de reuniones comerciales con el equipo)
  • Dirección comercial: formación y entrenamiento del potencial)
  • Evaluación de los resultados y de la calidad de las ventas realizadas
  • Incentivación: económica y no como elemento de motivación del equipo comercial

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Con ello, podríamos construir una Matriz de Efectividad Comercial de nuestros comerciales o de los Puntos de Venta.

En resumen, la medición global de la Efectividad Comercial con este enfoque nos permitiría realizar las siguientes explotaciones del modelo:

  • Establecer un ranking de gestores/puntos de venta en función del comportamiento combinado de variables de negocio y variables competenciales reconociendo a los mejores.
  • Detectar qué factores, y con qué peso y detalle, son los que afectan para conseguir los buenos resultados para poder incidir directamente en dichos comportamientos o competencias.
  • Dotar a la organización de información comercial operativa y homogénea sobre la red comercial con respecto al QUÉ y CÓMO se consigue.
  • Ajustar y personalizar el desarrollo de cada perfil comercial de la red, diseñando planes de formación adaptados a las debilidades comerciales y necesidades de negocio.
  • Valorar en base a la evolución de resultados, las acciones puestas en marcha para optimizar el desempeño.
  • Posibilitar el manejo de una visión en evolución de cada director con respecto a referentes óptimos

Solo medir la consecución de los resultados comerciales nos puede llevar a lecturas equivocadas sobre la efectividad comercial de la red de ventas (dime qué consigues pero no me importa cómo lo consigues) pero si queremos tener una visión global tendremos que incorporar variables cualitativas para desarrollar medidas que nos lleven a construir modelos realistas de medición que contemplen una GESTIÓN POSITIVA de la Eficiencia Comercial.

 

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