El análisis de la “Vinculación del Cliente” en la identificación de mejoras de la eficacia comercial en entidades financieras

El análisis de la “Vinculación del Cliente” en la identificación de mejoras de la eficacia comercial en entidades financieras

Trabajar la transaccionalidad del cliente a través de una cuenta operativa está siendo en este último trimestre del año el “elemento vinculador” que las grandes entidades financieras están utilizando como estrategia comercial para blindar la relación comercial con el cliente y mejorar su rentabilidad. Estamos volviendo a la pelea por el cliente vinculado como medio para mejorar su rentabilidad.

Cuando en tatum abordamos un proyecto de mejora de la eficacia comercial de la red de oficinas nos apoyamos en un exhaustivo “profiling comercial” a través del análisis de KPI’s de negocio al objeto de cuantificar un índice global de valor comercial de oficinas.

Inicialmente identificamos diferentes factores de negocio que conformarán el índice global (Volumen de Negocio, Clientes, Rentabilidad y Fidelización), y ponderamos cada factor con diferente peso en función de la prioridad estratégica para la entidad.

Donde habitualmente se nos suscita la controversia es en identificar los KPI’s más representativos para medir la vinculación del cliente. En una primera aproximación, el cliente sugiere utilizar un solo indicador de medición de la vinculación de los clientes. La fórmula de cálculo del indicador en este caso se determina como el cociente entre el total productos y servicios contratados del segmento entre el total de clientes del segmento y lo comparáramos con la media de la zona/territorial/entidad para medir el “gap de mejora” en cada oficina.

Al llegar a este punto a veces reflexionamos con el cliente que utilizar solo este indicador nos mostrará una “visión parcial de la vinculación” pues solo nos identificará cuántos productos y servicios deberían objetivarse para mejorar la vinculación y cuantos clientes nuevos deben conseguirse para mantener o mejorar el índice.

Sin duda, blindar la relación financiera con clientes es una estrategia comercial necesaria pero no suficiente, por eso es importante analizar también la vinculación conjuntamente con la variable rentabilidad. Para ello, recomendamos incorporar un indicador de vinculación – rentabilidad para realizar una segmentación de clientes en base a ambos criterios pudiendo en base a los datos del análisis establecer diferentes estrategias específicas por oficina en función de la situación de los clientes en cada cuadrante de segmentación:


 

Del análisis con este criterio de segmentación podremos identificar por ejemplo que en determinadas territoriales/zonas existen oficinas que tienen un elevado porcentaje de cliente particulares vinculados pero poco rentables (cuadrante amarillo), o que en otras existen un alto porcentaje de clientes poco vinculados y rentables (cuadrante azul). En base a este tipo de análisis, podremos establecer cuatro tipos de estrategias a desarrollar:

Clientes Vinculados y Poco Rentables: Revisión de productos contratados, tipos de interés/comisiones aplicadas para la mejora del portfolio de productos contratados por cliente. Potenciar los productos de pasivo fuera de balance.

Clientes poco Vinculados y Poco Rentables: Mejorar la transaccionalidad de sus cuentas a través de nuevas domiciliaciones, incremento de saldos medios en cuenta, venta de productos commodities (tarjetas, seguros, banca electrónica, etc).

Clientes poco Vinculados y Rentables: Mejorar la vinculación apoyándose en carterización con asesoramiento especializado (banca personal, banca empresas).

Clientes Vinculados y Rentables: Tutelar bajo carteras con seguimiento específico del director de oficina / subdirector.

Con esta tipo de análisis podremos identificar estrategias diferenciadoras por oficina para mejorar la vinculación del cliente con el objetivo de mejorar su rentabilidad.

El análisis del “profiling comercial” lo solemos completar con la evaluación del desempeño comercial y competencial de los equipos de la oficina y del liderazgo estratégico comercial del director. Solo con un análisis integral de la eficacia comercial nos permitirá identificar todas las palancas de mejora a nivel de estrategia comercial (cambios en criterios de objetivación en base a gaps de mejora) y potenciar el nivel desempeño comercial (plan de formación focalizada a la mejora del negocio en cada oficina).

Y es que las entidades financieras tienen un problema. Con los tipos tan cerca de cero y los saldos en cuentas creciendo de forma tan decidida porque los ahorradores no ven alternativas claras a tener sus recursos a la vista ante la casi nula remuneración que reciben por ellos a otros plazos, debemos realizar este tipo de análisis que nos permita identificar el riesgo potencial de trasvase de clientes si alguna entidad se decide a ofrecer pagar por los saldos en cuentas a la vista en base a vinculación puede haber un trasvase importante de clientes de unas entidades a otras, lo que puede provocar un problema de márgenes a quien lo haga, así como a quienes pierdan clientes y recursos.

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