Cuidemos las formas de hacer

Cuidemos las formas de hacer

Me encuentro más habitualmente de lo que pudiera parecer en muchos de mis clientes una forma de trabajar que es generadora de la mayor parte de los problemas de comunicación, desconfianza interna, rumorología, carga de trabajo y por supuesto, falta de liderazgo.

Ésta forma de trabajar que tantos problemas acarrea puede deberse a varias causas, casi siempre entendibles. Dichas causas suelen ser casi siempre:

  • La necesidad de acelerar los procesos y ganar tiempo
  • Asegurarse de que las cosas se hacen correctamente
  • Estar seguros de que la información llega

¿Son actitudes reprochables las de mejorar la comunicación y ser más productivos? No parece, más bien parece que es lo que todas las empresas lo esperan, el problema es cómo se llega a esa solución que a todos nos parece tan buena, ¿os lo digo? Saltándose el orden jerárquico de actuación y llegando a niveles varias veces inferiores a trabajar, gestionar, informar e incluso dirigir de forma directa.

Esto que nos parece tan normal, tan habitual, e incluso y tan sano e informal en las organizaciones actuales, es causante de muchos problemas, os traslado algunos.

Falta de asunción de la responsabilidad del puesto

Es lógico, si mi jefe me ha saltado para autorizar a mi equipo algún tema y no lo he hecho yo directamente (aunque yo haya tenido que ir a mi jefe a pedir la autorización), la próxima vez que tenga que autorizar algo a alguien de mi equipo lo lógico es que le diga que se lo consulte directamente a mi jefe, me pongo de perfil.

Desconfianza interna

Cuando mi jefe me salta para trabajar directamente con mi equipo genera desconfianza en varios niveles, mía con mi jefe, “¿es que cree que yo no soy capaz de hacer el trabajo?” De mi equipo conmigo, “si el jefe se lo salta será que no sabe o que no se fía de que lo haga bien”, de mis iguales conmigo, “a éste le ha quitado el mando porque no vale para llevar un equipo”. Casi nada.

Sobrecarga de trabajo

Una vez que mi jefe baja a trabajar, comunicar y dirigir a mi equipo, es cierto que genera una cercanía y confianza muy grande pero, ¿a quién van a ir a rendir cuentas?

Con el tiempo no serán solamente a autorizaciones, sino cuestiones ligadas directamente al trabajo, consultas, peticiones o cualquier tipo de tema incluso técnico.

Mi jefe, por poner un ejemplo, ha pasado de tener 4 personas a las que dirigir a tener que hacerlo con tantas como haya en las suma de los 4 equipos, pongamos 40, y a tener a 4 personas mirando hacia otro lado. Fijaos, estamos hablando de una supuesta empresa de 45 personas (mi jefe, mis 3 iguales y yo, y los 4 equipos), ¿qué ocurrirá con empresas de más niveles y tamaños con varias centenas?

Desautorizaciones involuntarias

Realmente es fácil saltarse esta norma tan sencilla, lo hacemos de forma inconsciente y hay que valorar el riesgo que cada paso que damos, cada reunión de trabajo, cada conversación. Es habitual que se monten reuniones de en las que el jefe y su mando intermedio se sientan con los miembros del equipo a trabajar, llevando la voz cantante la primera figura y solicitando reporte y feedback a la figura de más abajo. Es evidente que en estas situaciones el mando intermedio queda desautorizado, parece que necesita del superior para realizar el trabajo encomendado.

Mi resumen de todo esto que comento es relativamente sencillo, aunque realmente no sea tan fácil ponerlo en práctica, hay que ser extremadamente cuidadoso con las formas de hacer las cosas, hay que respetar los espacios de responsabilidad y dejar trabajar a los equipos para que posteriormente reporten.

Las reuniones con varios niveles hacia abajo pueden ser grupales, donde se lanzan mensajes estratégicos e institucionales previamente comentados con los niveles intermedios, y las reuniones individuales, que deben reservarse para temas motivacionales.

Es fácil romper la norma y en cambio las consecuencias no son fáciles de solucionar, lleva mucho tiempo volver a llevar las aguas a su cauce… Cuidemos las formas de hacer.

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