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¿Tenemos 3 cerebros que influyen en nuestra conducta de compra?
Autor:
La teoría de los tres cerebros: Apuntes sobre psicología y neuromarketing en el estudio de la conducta del consumidor Hace muy pocos años apenas se hablaba sobre neuromarketing y menos todavía se hacía en español. Sólo unos pocos autores ofrecían conferencias y publicaban libros sobre el tema. Para verificarlo, es suficiente con hacer una búsqueda de libros publicados en España antes del año 2009 y buscar también profesionales formados y cualificados que dieran cursos o conferencias en foros de prestigio en esas fechas. (Es importante destacar que desde hace muchas décadas si que se habla de forma rigurosa y científica sobre psicología del consumidor) En los últimos dos años el término neuromarketing se ha puesto de moda en todo tipo de foros y han proliferado todo tipo de mensajes neófitos y habladurías demagógicas cercanas a la publicidad engañosa sobre el supuesto funcionamiento del cerebro humano y su relación con la conducta humana y, en consecuencia, con la conducta del consumidor. En este turbulento contexto, también es frecuente escuchar conferencias y leer curiosas afirmaciones sobre cerebros de origen reptil y relacionado con ello símiles de lo más varipintos entre seres humanos, ranas, ratas, dinosaurios y demás maravillosas criaturas de la madre naturaleza. Sin embargo, poco se habla y se conoce sobre el verdadero origen científico de la teoría de los tres cerebros y la trayectoria científica de su creador, llegándose en algunas ocasiones a su desprecio sin un correcto estudio de su verdadero origen y de sus fundamentos históricos y científicos. El ánimo de este artículo es el de describir brevemente los orígenes científicos la teoría de los tres cerebros (triune brain) y, sobre todo, poner en valor y contexto el trabajo científico desarrollado por su creador, Paul D. MacLean. (1913-2007).
¿Cuál es tu verdadero problema de marketing?
Autor:
Antonio Matarranz
Blog:
Marketing & Innovación
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Resumen
Cuando el negocio va mal, muchos marketers tendemos a conceptualizar nuestros problemas y retos desde un punto de vista interno y de nuestros propios procesos de marketing y ventas. Pero hacerlo desde la perspectiva del cliente (y de sus procesos de compra) puede ser más eficaz a la hora de buscar soluciones. Si nuestro CEO nos preguntara mañana por qué no estamos alcanzando nuestros objetivos de ventas e ingresos es probable que -aparte de una mención a la omnipresente y socorrida crisis- nuestras explicaciones fueran por derroteros como los siguientes: • “No generamos leads en número y calidad suficiente.” • “Nuestra marca no es adecuadamente conocida.” • “No conseguimos que el mercado aprecie las características de nuestros productos.” • “No podemos competir contra los grandes de nuestro sector.” • “No sabemos cómo participar en Twitter (o Facebook … o lo último en medios sociales).” Aún siendo todas estas respuestas perfectamente lógicas y aceptables adolecen de un problema común: están planteadas desde una perspectiva básicamente interna y de nuestros propios procesos/actividades/funciones de marketing y ventas. Mi idea es que si fuéramos capaces de cambiar a una perspectiva basada en nuestros clientes y en sus procesos de compra podríamos llegar a entender las verdaderas causas de nuestros problemas, con lo que habríamos dado el primer paso para resolverlos.

Cuando el negocio va mal, muchos marketers tendemos a conceptualizar nuestros problemas y retos desde un punto de vista interno y de nuestros propios procesos de marketing y ventas. Pero hacerlo desde la perspectiva del cliente (y de sus procesos de compra) puede ser más eficaz a la hora de buscar soluciones.

Si nuestro CEO nos preguntara mañana por qué no estamos alcanzando nuestros objetivos de ventas e ingresos es probable que -aparte de una mención a la omnipresente y socorrida crisis- nuestras explicaciones fueran por derroteros como los siguientes:

  • “No generamos leads en número y calidad suficiente.”
  • “Nuestra marca no es adecuadamente conocida.”
  • “No conseguimos que el mercado aprecie las características de nuestros productos.”
  • “No podemos competir contra los grandes de nuestro sector.”
  • “No sabemos cómo participar en Twitter (o Facebook … o lo último en medios sociales).”

Aún siendo todas estas respuestas perfectamente lógicas y aceptables adolecen de un problema común: están planteadas desde una perspectiva básicamente interna y de nuestros propios procesos/actividades/funciones de marketing y ventas.

Mi idea es que si fuéramos capaces de cambiar a una perspectiva basada en nuestros clientes y en sus procesos de compra podríamos llegar a entender las verdaderas causas de nuestros problemas, con lo que habríamos dado el primer paso para resolverlos. Existen tantas maneras de conceptualizar los procesos de compra en mercados B2B como autores. Como ejemplo podemos citar las fases que describen Kotler y Amstrong en su libro “Principles of Marketing”:

  1. Reconocimiento de la necesidad
  2. Búsqueda de información
  3. Evaluación de alternativas
  4. Decisión de compra
  5. Comportamiento post-compra

¿Y cómo expresar nuestros problemas de marketing en el marco de los procesos de compra de nuestros potenciales clientes? Para los efectos de esta discusión, podemos clasificar nuestros problemas y retos de marketing en las siguientes categorías:

  1. Los potenciales clientes no buscan soluciones para el problema (o necesidad) que nuestro producto/oferta resuelve. Esto puede deberse bien a que los clientes no son conscientes de ese problema o no perciben que éste sea suficientemente grave como para abandonar el status quo, bien a que los clientes -aún siendo conscientes del problema y de sus consecuencias- desconocen que existan productos que lo solucionan. Como consecuencia, nuestros potenciales clientes no buscan nuestros productos (ni nada que se le parezca) y son bastante inmunes a nuestros intentos de posicionamiento.
  2. Los potenciales clientes buscan soluciones a dicho problema, pero no nos tienen en cuenta como un posible suministrador. Ello puede atribuirse a que los clientes consideran a otros productos alternativos o sustitutivos (no dentro de nuestra categoría) como la mejor solución a su problema o a que -si bien tienen en cuenta a otros proveedores dentro de nuestra misma categoría- no nos conocen o no nos consideran un player con garantías.
  3. Los potenciales clientes nos tienen en cuenta como posible suministrador, pero acaban comprando los productos de otros. Esto en general se debe a que los clientes perciben el valor aportado por otras ofertas/proveedores como superior en relación a los criterios más relevantes para ellos.
  4. Algunos clientes compran nuestro producto, pero terminan abandonándonos más o menos rápidamente por otros suministradores. La causa puede estar en que el valor que finalmente aportamos o entregamos al cliente no concuerda con sus expectativas. Se trata de un aspecto de vital importancia teniendo en cuenta que los costes de retener un cliente son mucho menores que los de adquirir uno nuevo y últimamente se habla de “la retención como la nueva adquisición”. En muchos negocios (por ejemplo el SaaS) una baja retención de clientes puede hacer que nunca se alcance el break-even.

Por cierto, en este análisis hemos asumido que nuestro producto/oferta resuelve un problema relevante para alguien (en lo que podría considerarse la “categoría 0” de la anterior clasificación), algo que tristemente en el caso de muchas empresas/productos ni siquiera se cumple.

Con esa clasificación en la cabeza, lo primero que necesitamos es identificar efectivamente en cuál de los escenarios nos encontramos. Con tal fin es conveniente:

  • Analizar el feedback que proporciona nuestro personal de marketing/ventas directamente en contacto con los potenciales clientes.
  • Contrastar la situación con analistas y otros expertos en nuestro mercado objetivo.
  • Realizar una investigación directa de mercado para identificar en qué escenario nos encontramos y las razones de la actitud de nuestros posibles clientes. Para ello probablemente será necesario utilizartécnicas que ayuden a construir customer insights.

En próximos posts iremos cubriendo con más detalle los anteriores problemas y cuáles son las mejores estrategias para afrontarlos:

  1. Mi verdadero problema de marketing (1): “el cliente inconsciente”
  2. Mi verdadero problema de marketing (2): “el proveedor ignorado”
  3. Mi verdadero problema de marketing (3): “el proveedor rechazado”
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