5 Errores en la definición de Sistemáticas y Metodologías Comerciales

5 Errores en la definición de Sistemáticas y Metodologías Comerciales

El reciente I Estudio sobre Tendencias en la Gestión de Redes Comerciales 2016, elaborado por tatum, Actual Grupo y el Grupo de investigación Markco2 de la Universidad Complutense de Madrid, se señala que:

  • Más de la mitad de las empresas analizadas tienen en revisión su modelo comercial al no estar satisfechas, bien con el alineamiento con la estrategia bien con su nivel de implantación
  • En lo que a desempeño de la red comercial se refiere (metodología de los equipos comerciales), la puntuación media otorgada es solo un 7 sobre 10. Únicamente un 36% de las empresas otorgan una puntuación por encima de 8.

En esta línea, en los últimos años, desde tatum, venimos colaborando con grandes empresas de diferentes sectores en proyectos relacionados con la definición, medición, calibración… de sus Sistemáticas Comerciales y de forma recurrente observamos 5 errores frecuentes (para ser honestos, muchos cometidos por las propias consultoras que trabajamos en estos proyectos):

  1. El efecto Supermán. Por regla general los proyectos de Sistemáticas y Metodologías Comerciales terminan concretándose en la definición del rol de cada una de las figuras de la red comercial donde se definen funciones, tareas, periodicidades, herramientas… ¿Y cuál es el error? Tratar de definir “el rol de Supermán si desempeñara esa función”. Me explico, se pretende ser exhaustivo en definir todas y cada una de las posibles tareas (no reales ni prioritarias) que podría desarrollar un individuo que desempeñe esa función. Parece que el tamaño sí importa en los protocolos, cuántas más páginas tenga el manual más satisfecha estará la organización. 
  1. Todo es importante. Además de haber concretado de manera amplia de rol, otro defecto recurrente es trasladar que todo lo definido es igual de importante. Esté en la página 1 o la 50 del manual, tenga que ver con tareas críticas o esté relacionado con trabajos de bajo valor que se desarrollan puntualmente. Por tanto, mi recomendación es “priorizar – destacar – semaforizar” aquellas funciones y tareas que realmente son críticas de la función porque impactan directamente en la consecución del negocio. En línea con el concepto que viene del “marketing de clientes”, se trata de identificar y priorizar los “momentos de la verdad” de cada función. En su desarrollo está la esencia del rol. 
  1. El café para todos. Otro de los grandes problemas es definir los roles de manera “uniforme” para la misma figura en toda la red comercial cuando existen realidades diferentes. Así, el día a día de un Director de una sucursal (tienda, agencia, punto de venta…) de 3 personas no puede ser lo mismo que el de una de 10 personas. En el primer caso el peso comercial será muy alto simplificándose las tareas de gerencia, mientras que en el segundo la clave será dirigir el equipo para que consigan los objetivos. Por tanto, no deberá existir una Sistemática para toda la red comercial sino para cada una de las tipologías que se identifiquen. 
  1. Desconexión con el Modelo de Gobierno. Ahora existe la tendencia (derivada de muchos Proyectos Estratégicos) de definir de manera independiente las “iniciativas” denominadas Sistemática Comercial (vendedores) del Modelo de Gobierno (figuras que dirigen equipos, cuando algunos mandos incluso realizan también actividad comercial). Estas iniciativas son dos caras de la misma moneda, configuran el Modelo Comercial, y deben tener máximo alineamiento. El modelo de Gobierno debe impulsar la Sistemática comercial por lo que su definición e implantación debe realizarse de manera conjunta. 
  1. Los dichosos “KPI´s” del Modelo. Una de las recientes tendencias es medir la “supuesta” implantación del modelo únicamente a través de KPI´s comerciales que se extraen de los CRM´s (visitas, porcentaje de oportunidades gestionadas, ratio de éxitos…). Cuando sólo medimos así el éxito de una sistemática se demuestra a la organización que:
    1. Lo importante es hacer tareas, no cómo hacerlas. Ello lleva a que muchas organizaciones hayan identificado que se termina “engañando” al sistema poniendo el “check” en las tareas, estén realizadas o no.
    2. Hay un buen número de tareas de las sistemáticas (incluso momentos de la verdad) que no se recogen en los sistemas de gestión.
    3. La implantación solo se miden en el último nivel de la red comercial (comerciales que meten la información en los sistemas) no en toda la cadena de mando, cuando para que un modelo se implante es fundamental cambiar las formas de dirigir. 

Si consideras que tu organización está en alguna de estas situaciones podemos ayudarte.

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